公司控制权的二大关键和三大抓手

兵者，诡道也。

商场如战场，波云诡谲。公司要在竞争激烈的市场占有一席之地，实属不易。创业之初，创始人视线多聚焦在严格品控、打开市场、公司快速成长。历尽千帆，公司纵有所成，却由于忽视了股权架构设计，失去公司的控制权，被迫出局，更有甚者锒铛入狱。一家公司若陷入内耗则经营不稳，元气大伤，乃至功败垂成。种种境遇，令人惋惜。

曾经有投资人向笔者咨询，要和朋友合伙投资民宿，作为最大的股东，占股高达40%，作为几个股东中持股比例最高的股东，是不是就比较稳妥地掌握了运营的实际控制权了呢？

公司控制权是动态博弈后的平衡与妥协，达到各方均可接受的一个临界状态。股权和公司控制权有关，但实务之中并不是简单的股权分配数学题。股权没做好顶层设计，可能持股比例达到百分之九十也没有公司的实际控制权，持股比例即使只有百分之一，也可能会实际控制公司。而上述咨询中，虽然大股东持股比例最高，但是在未作股权设计的前提下，其余股东投票力量若聚合，则表决权比例超过51%，创始人完全有可能被恶意算计踢出局，成为垫资小分队外加老黄牛工具人。更别提中小企业在实际经营中并不鲜见的复杂生态：家族气息浓厚、财务两本账等等，很多中小公司的实际掌控者和获利者和理论假设可能有云泥之别。

破局之道，一在控权、二在识人。

1、应有明确的最终决策者。谋兵作战，切不可因谦让和气而决策权不明，多股东持股比例势均力敌是创业大忌。“名不正则言不顺、言不顺则事不成”。如此安排，当意见相左、利益冲突时，轻则降低决策效率，重则公司陷入内耗，派系分立，内斗不止，如虎在侧，危机重重。

2、兵贵在势。不可让非控制权股东有所期。投入大比例资金和资源，有运营能力的创业者应当仁不让扛起掌舵者大旗，即使后期引入天使基金或者风险基金等外部投资者，也应提前做好股权架构设计，防止投资者有所期、进而有所动，让创始人陷入危险境地。防止资本追求短期获利行为而采取各种手段血洗管理层，控制公司。

3、识人之道。燕过留痕，控制权的争斗并非狼烟突起，大多有迹可循。通过细微言辞和动向，预测创业伙伴究竟志在谋事，还是意在谋人。结合从前创业的背景，合作中的关注点，对合作伙伴承诺的兑现方式，有无锁资金倾向等等细节，分析对方对自己的定位，以及对规则的态度。真心难能可贵，遇到可以后背相向的创业伙伴乃是一生之幸。兵无常势、法无定法，识人之道，不可不察也！

掌握控制权的“三大抓手”

控制权有三个抓手：即股东会、公司章程、监事会。

首先，股东会背后是股权的行使。从股权角度看，股份享有四个权利：所有权、控制权、分红权、资本增值权。正常情况下，四个权利是统一的，即“同股同权”，在资本市场上，这四个权利可以分离设计：如AB股、优先股、一致行动人协议、委托投票权。也可通过结构设计给部分权利加杠杆或隐匿化处理：如金字塔结构、交叉持股、防火墙公司、家族公司等等不一而足。股权搭好框架再制定游戏规则，明确约定股权退出和调整机制。最终可利用股权杠杆，放大可控资本，达到四两拨千斤的效果，也可隔绝风险。在具体实践中，可以通过低成本的有限责任公司，层层控股，牢牢掌握链条上一系列公司的控制权，这样可以最大限度地进行融资和股权激励，实现资源利用最大化。更绝的是，哪怕最后公司破产了，你也只需要承担注册投资公司的极低有限责任而已。选择哪种路径，要结合企业具体情况和需求量体裁衣。运用之妙，存乎一心。

其次，充分发挥公司章程的效力。公司章程堪称公司内部的“宪法”，不可等闲视之。在股东会召开、议事方式和表决程序、生效、股权转让、股东退出等各个环节加以明确规制，同时对人事、财权等作出相应约定。如增设股东行使提案权的持股时间／比例要求、增设自行召集股东大会股东的持股时间／比例要求、限制单次改选董事的比例、增设董事／高管任职条件、毒丸计划等等。配合股权设置，基本可保创始人安枕而卧。

最后，监事会方面，很多人认为监事会并无实权，视为摆设。实际上，监事会并非没有实权，只有少数人能认识到这些权利真正的含义和价值，以及应用它们的最佳场景和时机。“凡战者，以正合，以奇胜。”在遭遇控制权危机时，少数监事会勇担大任，临危救主。面对凌厉的夺权攻势，以一波儿富有争议的操作，使对手的夺权计划，陷入停滞，为创始人赢得了宝贵的时间。配合公章、营业执照、法定代表人等组合拳（不推荐表见代理等极端操作），在公司面临外部对赌协议约束、股价、声誉等种种压力下，掌握主动权。